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Change or die

published 02.07.2018
Prof. Dr. Marco Furtner stellt im Interview Strategien für einen gelingenden Veränderungsprozess in Unternehmen vor.

Veränderungen finden immer statt. Heute sind es Digitalisierung und Globalisierung, früher waren es Industrialisierung, Motorisierung, Computerisierung. Was macht die derzeitige Veränderung für viele Menschen so furchteinflössend?

Die Menschen hängen an ihren Gewohnheiten, denn diese vermitteln Sicherheit. Durch die Globalisierung wird die Umwelt komplexer, Unwägbarkeiten und Konkurrenz werden grösser. Je grösser eine Gruppe oder ein Unternehmen ist, um so schwerfälliger reagiert es auf Veränderungen, kleine Einheiten sind da viel flexibler.

Woraus resultiert Veränderung? Geschieht sie aus dem Wunsch nach mehr Macht, Besitz, Einfluss oder aus schierer Experimentierfreude? Die Evolution ist ja stete Veränderung, heisst das, dass uns Menschen der Wunsch nach Veränderung in den Genen liegt?

In der Evolution gilt die Maxime «Change or die», also verändere dich oder stirb», denn die äusseren Bedingungen haben sich stets verändert. Um die eigene Überlebensfähigkeit zu sichern, braucht es daher zu einem gewissen Teil die Aufrechterhaltung des Status quo, des Machterhalts und zum anderen die Anpassung an die neuen Gegebenheiten.

Veränderungen geschehen nicht immer im gleichen Tempo - es gibt schleichende Veränderungen, die man fast nicht bemerkt, und solche, die je nach Blickwinkel als Rettung oder Fanal angesehen werden. Was sind häufige Reaktionen auf bevorstehende Veränderungen wie die Digitalisierung zum Beispiel in Unternehmen?

Eine ganz typische Reaktion auf als bedrohlich empfundene Veränderungen ist das Ignorieren. Mitarbeiter verschliessen oft so lange es möglich ist die Augen vor dem Wandel und fallen etwa durch höhere Fehlzeiten auf, weil ihr Stresslevel steigt. Aber es gibt immer auch Befürworter von Veränderungen, die mit Freude diese vorantreiben.

"Mitarbeiter, die Vertrauen in ihre Vorgesetzten haben und auch durch die Arbeitskollegen unterstützt werden, gehen viel leichter durch Veränderungen." Prof. Dr. Marco Furtner

Welchen Einfluss kann ein Unternehmen darauf nehmen, wie Mitarbeiter auf bevorstehende Veränderung reagieren? Kann Vertrauen in die Zukunft oder den Fortschritt trainiert werden?

Am wichtigsten ist die Kommunikation, die möglichst allen Stakeholder einen guten Grund für die Veränderungen vermittelt. Veranstaltungen mit hochwertigen und korrekten Informationen helfen, Ängste abzubauen. Auch der Einbezug von Führern der Widerstandsgruppen und die Teilhabe von Führungskräften an der Planung tragen zum Gelingen notwendiger Veränderungen bei. Von Vorteil ist es auch, mithilfe sogenannter Change Agents, das sind Mitarbeiter, die aktiv die bevorstehende Veränderung im Kollegenkreis unterstützen, veränderungswillige Kräfte an sich zu binden.
Gefährlich ist es, wenn mit fehlerhaften Infos die Stimmung manipuliert wird. Wenn das die Mitarbeiter merken, hat die Unternehmensleitung sehr viel Glaubwürdigkeit verspielt und das Vertrauen ist dahin. Auch Drohungen etwa mit dem Verlust des Arbeitsplatzes, wenn Mitarbeiter die Veränderung nicht mittragen, helfen wenig, um den Boden für Veränderungen gut vorzubereiten.

In einer bereits vorliegenden Publikation von Ihnen, Prof. Furtner, haben Sie u.a. positive und negative Führungstypen charakterisiert, wobei der positive ein strahlender Held ist, der mit viel Charisma eine goldene Zukunft verspricht, und der negative eine dunkle Figur ist, die die vorhandenen Ängste eher verstärkt, dabei aber den eigenen Macht- und Führungsanspruch ausbaut. Gibt es einen Führungstypus, der besonders gut durch Veränderung geleiten kann?

Besonders gut können dies transformationale Führungskräfte, die durch das Transformieren, d.h. das Umformen oder Umgestalten von Werten und Einstellungen der gewünschten Änderung den Weg bereiten. Dabei soll der Einzelne sich weg von egoistischen, individuellen Zielen, in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele orientieren. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeiter zu motivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen.

Warum fühlen sich viele Menschen - in der Gesellschaft wie in einem Unternehmen - in Zeiten mit grossen Veränderungen besonders von dunklen Führern angezogen?

Ökonomische Ängste, sei es die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder angestammter Rechte, führen dazu, dass sich viele Menschen nach einer starken Kraft sehnen, die ihnen Sicherheit vermittelt. In sicheren Zeiten findet sich die Mehrheit in der Mitte, also dem Ort des ausgleichenden Kompromisses, und Polarisierungen haben keine Chance, es findet eine sachliche Argumentation statt. In einem als schwierig oder gar bedrohlich empfundenen Umfeld gewinnen Emotionen die Oberhand und es setzt eine Bewegung in Richtung der Extreme ein.
In Veränderungsprozessen zeigt sich Widerstand allerdings oft nicht offen, wie etwa durch Streiks, sondern blüht im Verborgenen. Während in guten Zeiten die «schweigende Mehrheit» mit den Unternehmenszielen grossteils einig ist, zeigt sich Widerstand in Zeiten der Veränderung häufig durch «schweigende Abwesenheit», also durch erhöhte Fehlzeiten und im weiteren Verlauf auch durch Kündigungen. Dieser verdeckte Widerstand ist schwierig aufzudecken und viel schwieriger zu überwinden als der offen gezeigte.

Was trägt dazu bei, dass mutige Visionen positiv erwartet und Veränderungen begrüsst werden?

Wenn ein Unternehmen Veränderungen erreichen will, die von möglichst vielen Mitarbeitern mitgetragen werden, sollte es Koalitionen mit den treibenden Führungskräften schliessen und ein sogenanntes Change- oder Veränderungsmanagement nutzen. Die Veränderungsphase, die zur Umsetzung neuer Strategien, Prozesse oder Verhaltensweisen führen soll, gliedert sich dabei in drei Abschnitte.
Zunächst geht es um das «Unfreezing», also das Auftauen der bestehenden Situation. In dieser Phase sollen alle verstehen, dass eine Veränderung Not tut, um so eine Bereitschaft zum Wandel entstehen zu lassen. Dabei gilt es mit den bereits erwähnten Change Agents die nach Veränderung strebenden Kräfte zu unterstützen.
In der zweiten Phase, der Change- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und die geplante Veränderung wird in Teilprojekten vorgenommen. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeitenden wissen, wie lange diese Phase dauern soll. Veränderungen dürfen nicht zu hastig, aber auch nicht zu langsam durchgeführt werden, damit alle mitkommen, aber auch nichts wieder versandet. In dieser Phase sollen kleine Erfolge und Siege gefeiert werden, denn solche Zwischenerfolge geben neuen Mut zum weiteren Voranschreiten.
Abgeschlossen wird der Veränderungsprozess durch das Re-Freezing, eine Phase, in der sich die Verhältnisse wieder stabilisieren und zur Ruhe kommen. Während des Re-Freezings ist auch ein Coaching und eine proaktive Unterstützung von den Mitarbeitenden einzuplanen, die durch die vorgenommenen Veränderungen besonders belastet sind.

Brauchen Veränderungen in einer Organisation Führung von oben oder geschehen diese besser durch Diskussionen auf allen Ebenen?

Gestartet wird eine Veränderung in aller Regel «top down» von der Organisationsspitze aus, während des Prozesses dann aber durch die Rückkopplung «bottom up», also von unten nach oben. Sie muss dann von allen Ebenen getragen werden, um erfolgreich zu sein. Dabei ist insbesondere auf Fairness unter den verschiedenen Bereichen zu achten. Mitarbeiter, die Vertrauen in ihre Vorgesetzten haben und auch durch die Arbeitskollegen unterstützt werden, gehen viel leichter durch Veränderungen.

Auch die Universität Liechtenstein durchläuft zurzeit einen Prozess der Veränderung hin zu einer neuen Strategie. Welche Art von Führung ist für einen wissenschaftlichen Betrieb mit vielen «denkenden» Köpfen am geeignetsten?

Universitäten gleichen in zunehmendem Alter grossen eher schwerfälligen Industrieunternehmen, kleine und junge wie die Universität Liechtenstein sind agiler, wie ein Start-up. Auch für eine Universität ist die transformationale Führung mit Empowerment und Change Agents das geeignete Instrument. Hier sind alle Systeme - Administration, Lehrkörper und Studentenschaft - eng miteinander vernetzt und das Drehen an einer Schraube ändert alles. Gute Kommunikation zur Vision ist hier entscheidend.
Wichtig ist es dabei, auch die Studierenden in den Prozess einzubinden und auch deren Wünsche aufzunehmen. Die neue Strategie der Universität legt grossen Wert auf die Persönlichkeitsentwicklung und die Studierenden merken, «Ich bin hier keine Nummer, man kennt mich auch auf dem Gang.» Während eines Changes spüren die Studierenden die Veränderungen, die vor sich gehen. Es geht auch bei ihnen um die Vision der Veränderung und viel läuft hier in der Region über Mundpropaganda, ob sich die Studierenden wohlfühlen und die Uni weiterempfehlen. Dazu braucht es Coaching, um trotz der engen Vorgaben des Bologna-Systems, den Studierenden den grösstmöglichen Freiraum zu geben. Das Ziel der Universität ist es Menschen auszubilden, die neben ihrer fachlichen Qualifikation kritisch reflektieren und kritisch denken. Durch die geforderte Selbstorganisation wird die Veränderung durch das neue Strategieziel Persönlichkeitsentwicklung auch für die Studierenden erlebbar.